他们同时投资死敌皇家马德里和巴塞罗那，同时重仓竞争对手OpenAI、Anthropic和XAI，在市场恐慌时给Spotify投下10亿美元救命钱，7天内完成Airbnb的生死救援——这些看似不可能的投资组合，都出自同一家公司：Sixth Street投资。

　　可是这家无所不能投资公司的创始人艾伦·韦克斯曼，却曾经35次面试全部失败，最终只能在债券公司的邮件室工作。

　　一次飞机上的偶遇改变了他的命运，让他进入了高盛最神秘、最赚钱的投资部门——被《华尔街日报》称为金融界海军海豹突击队的特殊情况小组。

　　在那里，韦克斯曼和团队用25年时间证明了一个颠覆性的投资理念：风险与回报可以单位化比较。无论是房地产投资、企业贷款还是收购公司，都能转化为统一的风险积分和回报积分进行比较。这让他们能够跨越资产类别、行业和地理边界，始终找到当下最优的投资机会。

　　2009年离开高盛后，韦克斯曼创立了Sixth Street投资公司，将这套投资哲学发扬光大。如今Sixth Street作为管理规模超过750亿美金的私募股权基金，从未失去过一个合伙人，成为华尔街最独特的投资机构之一。

　　在AI革命、地缘政治动荡的时代背景下，这位投资界的老兵如何用风险与回报单位化的方法论指导投资？如何在竞争激烈的市场中保持团队的零流失率？他对未来世界又有着怎样的判断？

　　5.高盛10个投资封建领地在光纤泡沫中损失惨重才被统一

　　主持人帕特里克·奥肖内西：Sixth Street(第六街投资公司)真是太有趣了，它无所不能，能去任何地方，极其机会主义，极其灵活。

　　我想从你的高盛(Goldman Sachs，全球顶级投资银行)经历开始聊起，特别是那个被你和其他人形容为金融界海豹突击队的团队。

　　艾伦·韦克斯曼：说起来我能进入那个团队真的很幸运。我在宾夕法尼亚大学学的是国际关系，对金融一窍不通。毕业后35次面试都没拿到工作机会，最后只能在一家债券公司的邮件室工作。

　　改变我命运的是一次飞机偶遇——我在从德克萨斯州回家的飞机上遇到了乔迪·林纳森。这个人看研究报告的速度快得惊人，像每小时一千英里一样在处理信息，我从没见过这样的处理速度。我就开始问他在做什么，什么团队。

　　他来自高盛的一个自营投资团队，那个团队非常灵活，什么都能做。我们在飞机上聊了起来，最终他帮我争取到了面试机会，我就进入了这个后来成为高盛特殊情况小组(专门投资困境或特殊情况公司的团队，Special Situations Group)的团队。

　　我总是很好奇，会问很多问题。我妻子经常取笑我，因为我总是问个不停。好奇心的好处是能学到很多，也能创造机会。就像我第一次和你通话时，我花了半小时问你问题才轮到你问我！

　　艾伦·韦克斯曼：那个团队是高盛最大的自营投资业务，在巅峰时期我们管理着公司250亿美元的资产负债表。我们的授权基本上是可以做任何事——不同资产类别、不同行业、不同地理区域、不同投资期限。

　　我们可以做2-3年的投资项目，也可以做ballbet贝博10年期的。有些追求10%回报，有些要20-30%回报。我们几乎可以做任何事，但有一个铁律：不能亏钱。

　　真正让我们与众不同的，是我们学会了跨资产类别风险与回报单位化的能力。说得通俗点，就是我们能够把完全不同的投资机会——比如一笔房地产投资和一笔企业贷款，或者收购一家公司与创办一家公司——都转化为可以比较的风险积分和回报积分。这让我们能够在任何时点找到最划算的投资机会。

　　我们在那里的时候，团队虽然很小，但连续10多年为高盛贡献了相当大比例的净收入。这套方法让我们具备了持续比较不同投资风险、找到最佳性价比的能力。

　　主持人帕特里克·奥肖内西：能详细说说这个风险与回报单位化的概念吗？

　　艾伦·韦克斯曼：这套框架我们精炼了25年以上。我们主要看三个维度：第一，这门生意和这个行业的质量如何？第二，你在公司资本结构中的位置——比如你是股东还是债权人，排在第几位？第三，合同条款如何保护你？

　　我们把这个框架运用到不同行业、地理区域和资产类别中。举个例子，如果私募股权公司用70%杠杆(借钱)收购一家消费品公司，期望20%回报，而另一边有个超大规模数据中心，有15年的固定付费合同，对手方还是投资级别的大公司，那后者显然风险更低，应该接受更低的回报。

　　地理位置也很重要——同样的公司和行业，在澳大利亚和在乌克兰，风险完全不同。如果你是一家公司的小股东，大股东可以随意稀释你的股份或者加一堆债务，这是一套风险等级。如果你有良好的小股东保护条款，那又是另一套风险等级。

　　我们这套方法的形成，其实来自高盛2001-2002年的惨痛教训。当时高盛有10个各自为政的投资业务，就像10个封建领地，从不相互交流，各有各的资金池。

　　结果在光纤通信泡沫中，我们的美国团队对光纤建设很谨慎，认为这个行业被过度建设了，但另一个团队却全力押注光纤，最终亏损惨重。

　　即使我们在同一栋楼里只隔了四层，一个团队亏了钱，我们却没有亏钱。这之后，公司决定把所有分散的投资业务统一到一个屋檐下，这就是特殊情况小组的由来，最终成为公司盈利能力的重要组成部分。

　　艾伦·韦克斯曼：《华尔街日报》把我们称为海军海豹突击队后，不缺人想进来，关键是找到对的人。我们要的首先是人品好。我们有句话：没有办公室政治，没有虚话，没有自我膨胀，只要好人。

　　其次，我们要好奇心强、愿意持续学习的人。如果你想到多策略投资的理念，这种投资方式的最大敌人就是各个部门各自为政、互不交流。

　　如果你有不愿意团队合作、不愿意分享信息和关系的人，整个风险与回报比较系统就会崩溃。所以文化与我们的投资风格密切相关。

　　我从小在德克萨斯州奥斯汀长大，一直是马刺队的粉丝。我很佩服波波维奇教练(格雷格·波波维奇，NBA传奇教练)和总经理R.C.布福德。布福德现在几乎像我兄弟一样，他是个了不起的人。

　　如果你还沉浸在我的孩子最漂亮的想法里——只做医疗投资就认为医疗最好，只做能源投资就认为能源最好，只在欧洲就认为欧洲最好——那就不适合我们。

　　我们需要能打网球的人，能够在医疗健康债券、收购医疗公司、欧洲房地产、亚洲基础设施之间自如切换，进行风险回报比较的人。

　　艾伦·韦克斯曼：我们的核心观点是，世界是动态的，总在变化。每个月有450到500个投资机会进入Sixth Street，我们通常同时运行15到25个投资主题。

　　关键是，任何好的投资主题都有12到36个月的保质期，因为市场上有很多聪明人。一个好主题进来后，会变成不太好的主题，然后变成还可以的主题，再变成糟糕的主题。然后人们过度纠正，开始加杠杆，最后出现调整。

　　我们的整个策略是努力看穿这个过程，永远不被这种动态困住。主题变得不那么好时，我们就转移到其他地方。我们主题的平均保质期是一到三年。

　　艾伦·韦克斯曼：我们热爱现场音乐，我在德克萨斯州奥斯汀长大，很难不喜欢现场音乐。Spotify有伟大的产品，优秀的商业模式。但如果你还记得2016年的情况，市场上开始出现很多关于亚马逊、苹果竞争威胁的讨论，公司笼罩着一片阴云。当时市场也有些波动，人们对竞争威胁感到担忧。

　　当这个机会出现时，我们有一个重要投资主题：拥有良好盈利模式的科技软件企业。Spotify排在这个主题的前列。当时他们还在烧钱阶段，需要一些资金。我们的投资团队介入了，提供了10亿美元融资。

　　艾伦·韦克斯曼：这又是一次白板会议(头脑风暴式讨论)的经典案例。他们不想发行新股，因为在竞争威胁和市场波动的背景下，股价会低于上一轮融资价格。所以他们在寻找更有创意的解决方案。

　　当时的CFO巴里·麦卡锡(Barry McCarthy，后来成为Peloton的CEO)直接在白板上画图：我们在做什么？他有一些原则，我们就围绕这些原则进行设计。最终我们设计了一个可转换债券，设定了250亿美元的转换上限，有一定的当期收益率，整个理念是帮助他们过渡到上市。

　　结果证明非常成功，最终股价远远超过了转换上限，对他们来说是双赢——他们实现了上市目标，对我们来说投资也获得了成功。

　　只要和Daniel Ek(丹尼尔·埃克，Spotify创始人兼CEO)见一面，你就能立即感受到这个人是世代级的天才。他组建的团队也很出色。更重要的是，我们遇到的每一个管理团队成员，都能看出他们目标一致，有共同的价值观和企业文化。

　　很多时候最好的投资方案不是我们单方面给出什么完美方案，而是通过像打网球一样的提问、倾听，然后合作设计出来的。这正是我们训练团队的核心技能：如何提问，如何倾听。